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Archive for junho \30\UTC 2009

cliente-e-empresa1Um desanimado vendedor de Refrigerantes volta de uma frustrada temporada em Israel.

Seu amigo lhe pergunta:

– Por que você não conseguiu ter sucesso com os israelenses ?

O vendedor lhe disse:

– Quando fui designado para o Oriente Médio eu estava confiante de que conseguiria vender muito bem. Mas havia um problema: eu não sabia falar nada em hebraico. Então, pensei em criar uma sequência de três cartazes para transmitir minha mensagem de vendas.

A importância de se conhecer o cliente
Primeiro cartaz: Um homem caído na areia do deserto…totalmente exausto, a ponto de desmaiar. 
Segundo cartaz: O homem está bebendo Refrigerante.
Terceiro cartaz: Nosso homem, agora completamente recuperado.

Então, mandei afixar estes cartazes em todos os lugares.

– Bem, me parece que isso deveria ter funcionado muito bem – disse-lhe o amigo.

O vendedor respondeu:

– Eu só não sabia que os judeus lêem da direita pra esquerda !

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Em tempos de incerteza econômica, até mesmo os gestores de companhias consideradas estáveis encontram dificuldades em manter as equipes motivadas. Mas a satisfação dos funcionários ao desempenhar suas funções tem influência direta na produtividade. Por isso, os líderes devem dispensar atenção especial a comportamentos e ações que motivem seus colaboradores e garantam a retenção de talentos.

Mais do que promover a realização de tarefas em conjunto e a integração entre os funcionários, o gestor deve entender os anseios e as aspirações do grupo para, então, conseguir satisfazê-lo. A seguir, seis dicas práticas de como manter o ambiente de trabalho em harmonia e garantir que a companhia continue sendo um bom lugar para se trabalhar:

00000724401. Não esconda a verdade: Certamente a comunicação aberta é mais eficiente do que o silêncio; portanto, discuta a situação da organização com a equipe e mostre como cada colaborador se encaixa na estratégia de atuação da companhia nos próximos anos;

motivacao2. Ouça os funcionários: Reúna o time e convide-o a contar quais foram as lições aprendidas em outras crises e como cada um acha que poderia aplicá-las no momento atual. Além disso, é importante observar o ambiente de trabalho de sua equipe: no dia-a-dia, você escuta algumas risadas de vez em quando ou somente o silêncio? Os funcionários parecem empolgados com as tarefas que lhe são passadas? O comportamento rotineiro mostrará importantes dicas sobre o real clima organizacional do grupo;

gestao-0123. Distribua tarefas de forma estratégica: Avalie o papel de cada membro da equipe e ajuste a distribuição do trabalho de acordo com as habilidades individuais e o temperamento do funcionário. Peça que o time colabore nessa divisão de tarefas e tente atribuir responsabilidades que desafiem os empregados;

sem título84. Não sobrecarregue as pessoas: Seja realista quanto à capacidade de trabalho de cada funcionário. Se perceber que algum deles está sobrecarregado, mude a estratégia da equipe antes que esse colaborador atinja um nível muito alto de stress;

sem título45. Recompense os colaboradores: Muitas vezes pequenos gestos, como elogios e agradecimentos, são mais significativos do que aumentos salariais. Faça o exercício de incorporar palavras como “Parabéns” e “Obrigado” na rotina de trabalho. Além disso, peça e ouça a opinião da equipe antes de tomar algumas decisões;

 

motivacao-para-prestar-concursos6. Desenvolva um plano de carreira:

Embora o momento não seja o mais adequado para firmar compromissos de longo prazo, converse com cada colaborador sobre os planos que a empresa tem para ele. Discuta os pontos nos quais ele deve melhorar e quais devem ser valorizados.

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Por João Marques Rosa Neto e Luciana de Oliveira Vilanova Chueri

Este segundo artigo, em continuidade ao anterior, “Comunidades de Práticas nas Organizações: o que são e quais os benefícios”, apresenta um resumo sobre a implantação de Comunidade de Práticas em organizações de grande porte.

Existem quatro tipos de Comunidades de Práticas, segundo a American Productivity & Quality Center (APQC, 2002):

  • Comunidades de Ajuda (Helping Communities): focam na conexão entre seus membros, de forma que os mesmos possam facilmente solicitar ajuda para resolução de problemas específicos e espontaneamente compartilhem idéias;
  • Comunidades de Melhores Práticas (Best-practice Communities): focam no desenvolvimento, validação e disseminação de práticas que são consideradas por um grupo de validadores como melhores práticas. Estas são armazenadas em uma Base de Conhecimento;
  • Comunidades de Administração de Conhecimento (Knowledge-Stewarding Communities): visam organizar e administrar o conhecimento coletivo da Comunidade, incluindo o material que seus membros utilizam no dia-a-dia;
  • Comunidades de Inovação (Innovation Communities): possuem como objetivo primário desenvolver idéias e práticas inovadoras.

Implantação de Comunidade de Práticas

O primeiro passo para a implementação de uma Comunidade de Práticas, independente do tipo, é a definição de sua identidade: qual a expectativa da organização com relação a esta comunidade,  qual o tema que ela abordará, quem será seu grupo-alvo e quem será seu patrocinador.

Na seqüência da implementação, deve ser estruturado um modelo de governança que irá depender do tipo de CoP, se a mesma terá ferramentas associadas e do porte da organização. Esta governança definirá: a dinâmica de funcionamento, as atividades de gestão da comunidade e os papéis e responsabilidades de cada um dos membros desta governança. Um modelo simplificado de governança, adaptado de CAVALCANTI (CAVALCANTI, 2007) conta com três tipos básicos de membros:

  • Coordenadores, que de maneira geral, são responsáveis pela definição da estratégia de implantação da comunidade e zeladores dos seus processos básicos;
  • Multiplicadores, que atuam diretamente na motivação dos usuários em manter a movimentação na comunidade;
  • Usuários, que farão uso do conhecimento registrado e contribuirão com o acréscimo de novos conteúdos.

O próximo passo, após a implantação da governança, é a estruturação do ambiente tecnológico em que a comunidade será desenvolvida e a criação dos processos básicos de funcionamento da mesma (publicação, validação, cadastramento de membros, etc.).

Com a comunidade desenhada inicia-se o planejamento dos treinamentos, um específico para cada perfil. Primeiramente, estes são realizados para os coordenadores e multiplicadores considerando suas atribuições específicas. Em seguida, o treinamento dos usuários da comunidade dá continuidade ao processo, tendo como objetivos fundamentais: garantir a equalização dos usuários na comunidade, incentivar a sua participação efetiva nas atividades da comunidade e obter o feedback da percepção deles em relação a comunidade buscando um comprometimento dos mesmos.

 

Conclusão

Vários são os fatores críticos de sucesso para o processo de implantação de Comunidade de Práticas e estes serão abordados na terceira parte deste artigo: “Fatores Críticos na Implantação de uma Comunidade de Práticas”.

Em linhas gerais, o processo de implantação de qualquer comunidade de práticas: define a sua identidade, cria estrutura de governança, estabelece processos básicos, define ambiente tecnológico e realiza treinamento de membros. No entanto, a forma como cada Comunidade de Práticas é definida e estruturada em uma organização, de acordo com a APQC (APQC, 2008), pode variar muito, dependendo da filosofia da organização, do que ela espera da comunidade e das circunstâncias na qual ela é criada. Independente destas especificidades, a implantação da comunidade será tão melhor sucedida quanto for a participação de cada membro dentro de suas atribuições.

 

Referências Bibliográficas

APQC American Productivity & Quality Center, Farida Hasanali, Cindy Hubert, Kimberly Lopez, Bob Newhouse, Wesley Vestal, Carla O’Dell. Communities of Practice: A Guide for Your Journey to Knowledge Management Best Practices. APQC. 2002.

APQC American Productivity & Quality Center. Communities of Practice: Overview. APQC. 2008. Disponível em: <http:// http://kmedge.org/cgi-bin/mt/mt-search.cgi?tag=CoPs&blog_id=1&gt;. Acesso em: 03/12/2008.

CAVALCANTI, M., NEPOMUCENO, C. O Conhecimento em rede: Como implantar projetos de inteligência coletiva. Ed. Campus. 2007.

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600396_figures_speech_11. Seja Você Mesmo
Essa é a primeira e maior “dica” de como falar melhor: a naturalidade acima de tudo. Nenhuma técnica poderá ser mais importante que a sua naturalidade. Aprenda, aperfeiçoe, progrida, mas ao falar seja sempre natural.

2. Pronuncie Bem as Palavras
Pronuncie completamente todas as palavras. Principalmente não omita a pronúncia dos “s” e “r” finais e dos “i” intermediários. Por exemplo, fale primeiro, janeiro, terceiro, precisar, trazer, levamos e não janero, tercero, precisá, trazê, levamo…
Pronunciando todos os sons corretamente, a mensagem será melhor compreendida pelos ouvintes e haverá maior valorização da imagem de quem fala. Faça exercícios para melhorar a dicção lendo qualquer texto com o dedo entre os dentes e procurando falar da forma mais clara possível.

3. Fale com Boa Intensidade
Se falar muito baixo, as pessoas que estiverem distantes não entenderão suas palavras e deixarão de prestar atenção. Também não deverá falar muito alto porque, além de se cansar rapidamente, poderá irritar os ouvintes. Fale numa altura adequada para cada ambiente. Nunca deixe, entretanto, de falar com entusiasmo e vibração. Se não demostrar interesse por aquilo que transmite, não conseguirá também interessar sua platéia.

4. Fale com Boa Velocidade
Não fale rápido demais. Se sua dicção for deficiente será ainda mais grave, já que dificilmente alguém conseguirá entendê-lo. Também não fale muito lentamente, com pausas prolongadas, para não entediar os ouvintes. Use um aparelho gravador para conhecer melhor a velocidade de sua fala e decidir-se pelo melhor estilo.

5. Fale com Bom Ritmo
Alterne a altura e a velocidade da fala para construir um ritmo agradável de comunicação. Quem se expressa com velocidade e altura constantes acaba por desinteressar os ouvintes, não pela falta de conteúdo, mas pela maneira “descolorida” como se apresenta.

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Por Luciana de Oliveira Vilanova Chueri e João Marques Rosa Neto

1. Introdução
Segundo Teixeira Filho em (SILVA,2007), alguns estudos mostraram que o conhecimento tácito ainda é transferido melhor durante comunicação frente-a-frente e que de 50 a 95% do conhecimento transferido (explícito e tácito) acontece por comunicação oral. Mas o ambiente de negócios global, veloz e móvel, deixa relativamente pouco tempo para o contato presencial. Dessa forma, as comunidades de práticas assumem um papel fundamental na manutenção da vantagem competitiva das empresas modernas.
2.Conceito de Comunidades de Práticas.

O termo Comunidade de Prática (Community of Practice – CoP) surgiu a partir de um estudo realizado por Etienne Wenger e Jean Lave sobre modelos de aprendizagem. Segundo Wenger (WENGER, 2009), uma Comunidade de Prática (Community of Practice – CoP) é um grupo de pessoas que compartilham um interesse, um problema que enfrentam regularmente, e que se unem para desenvolver conhecimento de forma a criar uma prática em torno desse tópico.

3. Elementos Componentes de uma Comunidade de Práticas
Para uma comunidade ser considerada uma “Comunidade de Práticas”, a mesma deve possuir os seguintes três elementos, obrigatoriamente (WENGER, 2009):

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Defesa de Projeto Final – Apresentação e monografia – Algumas boas práticas….

Introdução.
Estas boas práticas foram identificadas na defesa dos projetos da Turma MBKM17 e estão apresentadas abaixo por categorias, para facilitar sua utilização.

Observações sobre a dinâmica de apresentação dos grupos:
• Mesmo em grupos grandes, só uma ou 2 pessoas apresentam. Os outros ficam sentados na fileira da frente;
• Sempre um membro do grupo toma notas dos ajustes solicitados pela banca. É importante pois nem todas as apresentações são filmadas;
• Mesmo com dois palestrantes no grupo um nunca interrompe o outro, nem para complementar. E mesmo com dois palestrantes eles mantêm um único discurso na defesa. As apresentações ficam bem organizadas deste jeito.
• E os demais integrantes do grupo (que não apresentam) também não interrompem a apresentação;
• Enquanto um grupo apresenta os outros grupos só assistem. Além disso, quando a banca libera para perguntas, estes não fizeram nem perguntas que possam comprometer. Creio que todas as perguntas foram feitas ao longo do curso e ninguém quis ameaçar a defesa dos colegas;
• Segundo a banca, o grupo deve saber responder, em uma frase, o que é o projeto final.

Observações sobre a pontualidade:
• Os grupos devem chegar com antecedência para disponibilizar a apresentação no equipamento. Além disso, pode ocorrer de um grupo apresentar mais rápido e o horário das apresentações ser antecipado;
• Os grupos devem realizar a apresentação em até 20 minutos. Treinar antes e cronometrar quanto tempo levou cada tópico da apresentação ajuda. Observei que nenhum grupo teve que correr a apresentação no final para não exceder o tempo.

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Estou lendo o livro Previsivelmente Irracional, do Dan Ariely.  A leitura é bastante agradável graças aos exemplos ilários que fazem parte do nosso cotidiano. Posso dizer que  o resultado de maior parte das pesquisas citadas no livro, grande parte delas feita no MIT, comprova (salvo exeções) que nós não somos tão racionais quanto pensamos ser quando tomamos decisões.

Durante a leitura você consegue perceber o seu grau de consciência no processo de tomada de decisões. E também se diverte quando se reconhece em alguma armadilha comportamental na qual caiu sem perceber. E pior, quando achava que era dono da situação. Se não tiver a oportunidade de ler o livro, assista o vídeo abaixo (em Inglês, disponibilizado pelo TED) .  O autor usa alguns exemplos visuais para comprovar suas teorias.

Abs
😛

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