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Archive for the ‘Artigos’ Category

Atualmente milhares de projetos são gerenciados nas organizações pelo mundo. Todos com necessidade de gerenciamento de escopo, prazos, custos, pessoas. Neste cenário, torna-se cada vez mais importante que práticas em gerenciamento de projetos que sejam identificadas em um projeto possam ser replicadas em outros, reduzindo o retrabalho e seus custos associados. Além destes, outros fatores colocam como fundamental a identificação e reutilização de lições aprendidas em gerenciamento de projetos:

  • Natureza de projeto: todo projeto, por definição, possui a característica de ser temporário. Desta forma, com o encerramento do projeto ocorre a desmobilização da equipe e a experiência vivenciada pelo grupo acaba não sendo utilizada por outro projeto, caso não tenha sido devidamente classificada e armazenada;
  • Utilização de aprendizados anteriores: o próprio PMBOK – Project Management Body of Knowledge (PMI,2008), considerado a bíblia em gerenciamento de projetos, define como entrada em diversos de seus processos (nas áreas de integração, escopo, risco, entre outras) a utilização de lições aprendidas obtidas em projetos anteriores;
  • Empresas que possuem projetos em diferentes localidades possuem uma força de trabalho dedicada ao gerenciamento de projeto dispersada geograficamente. Quando consideramos que uma empresa pode possuir projetos sendo desenvolvidos mundialmente, onde existem grandes diferenças de fuso horários, esta situação potencializa a necessidade de um ambiente que permita toda a força de trabalho que trabalha com gerenciamento de projetos a trocar experiências sobre modelos, padrões, ferramentas e técnicas em gerenciamento de projetos.

Alguns aspectos devem ser considerados quando uma empresa desejar registrar e utilizar lições aprendidas em seus projetos:

  1. É necessário desenvolver uma metodologia de lições aprendidas de acordo com o porte, cultura e recursos disponíveis da organização detentora do projeto. Uma solução de lições aprendidas aplicada em uma organização de grande porte pode não trazer o mesmo retorno em outra organização de mesmo porte, mas de cultura diferente.
  2. O retorno financeiro devido à utilização de uma metodologia de lições aprendidas não é imediato. Existem exemplos na literatura (COLLISON, 2001),  (KOENIG, 2004) que provam o retorno financeiro em organizações, mas este retorno foi de médio ou longo prazo.
  3. Uma lição aprendida que tenha sido observada durante o planejamento de riscos de um projeto pode não ser necessariamente bem sucedida em outro projeto. É importante analisar o contexto onde o projeto se encontrava quando foi aprendida a lição. Por exemplo, uma técnica que tenha funcionado em um projeto de grande porte pode não ser aplicável a um projeto de pequeno porte ou vice-versa;
  4. Como vimos no post Conhecendo alguns conceitos sobre Lições Aprendidas, existem diversos conceitos de lições aprendidas na literatura, então é imprescindível que a organização selecione um conceito e este seja disseminado entre as equipes de projetos.
  5. A organização deve prover meios para aprender com o que foi aprendido pelas equipes de projetos, como vemos em Lições Aprendidas e o processo de Aprendizagem Organizacional

E finalmente, mas não menos importante, não se pode esquecer de que Lições Aprendidas só serão bem escritas,  registradas e utilizadas se as equipes de projetos estiverem motivadas e envolvidas nesta atividade. Uma dica é consultar o post 6 dicas para que políticas motivacionais sejam bem-sucedidas.

 

Referências

  • COLLISON, C. & PARCELL, G. Learning to Fly: Practical Lessons from one of the World´s Leading Knowledge Companies. Capstone. 2001.
  • KOENIG, MICHAEL D. & SRIKANTAIAH, T. KANTI. (Eds.) Knowledge Management – Lessons Learned: what works and what doesn’t. Medford, NJ: Information Today, Inc., 2004. ISBN 1-57387-181-8
  • PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, PMBOK – A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Fourth Edition, 2008.
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imagem_internet2008A cada dia que passa a internet se consolida, cada vez mais, como principal ferramenta de busca / análise para os consumidores brasileiros (segundo pesquisa realizada, 15% das compras de rua e shopping no Brasil passam pela internet).

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ibmA IBM, através de suas pesquisas, compreendeu a importância de se desenvolver tecnologias que atendam a um mercado pouco explorado; aprendeu que ao visar o envelhecimento mundial das pessoas, ela poderia proporcionar não apenas maior rentabilidade com as vendas de seus produtos, mas que poderia ajudar o mundo com novas soluções…E você ? Já parou para refletir sobre este assunto ?

Pesquisa: Envelhecimento Saudável na Cidade do Rio de Janeiro. PARTICIPE!

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missaoO aumento do leque de opções na compra de software – que ganhou um componente extra com o conceito de computação em nuvem – tem criado um verdadeiro teste de múltipla escolha para os líderes de TI: decidir qual o melhor formato de licenciamento entre os inúmeros disponíveis no mercado brasileiro. A vantagem é que, neste caso, eles podem escolher mais de uma opção.

Para se ter ideia, há nove modelos oferecidos hoje pelos fornecedores. “Diversidade que levará os diretores de TI a manter diferentes tipos de contratos para atender às suas necessidades específicas”, afirma o sócio da TGT Consulting, Pedro Bicudo. Apesar dessa multiplicidade, hoje os modelos mais adotados pelas empresas são: proprietário, aluguel e o software como serviço (da sigla em inglês, SaaS).

Embora a diversidade no portfólio de ofertas seja extremamente saudável para a dinâmica do mercado, por outro lado, causa uma enorme dor-de-cabeça para os CIOs em administrar não só os múltiplos fornecedores como os vários modelos de contrato. “Há tantos tipos de licença que em nosso departamento jurídico existe um advogado que está virando quase um especialista em contratos de software”, afirma o diretor de tecnologia do grupo Martins, Flávio Lucio Borges Martins. A empresa é um dos principais distribuidores atacadistas do País.

Mas os problemas não param por aí. Martins reclama dos absurdos que têm encontrado nas formas de cobrança. O executivo lembra uma situação vivida por sua empresa por quase um ano. Um de seus inúmeros fornecedores o procurou com a alegação de que precisava fazer um ajuste na mensalidade dos serviços de manutenção: o valor de cinco mil reais passaria a 50 mil reais.

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Após meses de discussões bastante tensas, ambas as partes chegaram a um acordo no final de 2008. Desgastes que o CIO considera extremamente desnecessários. Além da perda de tempo, ele afirma que a relação de confiança com o fornecedor fica ameaçada. “Se não estamos atentos às negociações, imagina o que acontece”, diz.

Para o gerente de tecnologia da mineradora AngloGold Ashanti, Pedro Augusto de Oliveira, o maior problema é gerenciar a infinidade de contratos. O executivo conta que os fabricantes só se preocupam em fechar negócios e muitas vezes esquecem de dar apoio na hora da renovação. Há algum tempo, Oliveira só foi descobrir que um contrato tinha vencido quando precisou acionar o suporte.

2615288973_a60ee0a397Os questionamentos do gerente de TI da AngloGold revelam um cenário crítico em toda a cadeia que envolve o processo de aquisição de licenças, e parece estar longe de chegar a uma solução. Com 30 anos na área de informática, a maior perda que considera hoje para os profissionais de TI é se afastar da sua função inicial. “Considero lastimável nos tornarmos cada vez mais financistas e administradores”, afirma Oliveira.

Tarefa difícil? O gerente de infraestrutura em TI de um grande banco, Jayro Caner de Souza, concorda, mas reconhece que essa multiplicidade de contratos é necessária. “Não dá para ficar na mão de um único fabricante. Cada aplicação exige soluções de fornecedores diferentes, os quais mantêm tipos de contratos diferentes”, afirma. Na empresa em que atua, há três tipos de licença – proprietária, aluguel e SaaS. “Software como serviço funciona bem para aplicações de e-mail corporativo, mas em sistemas de missão crítica ainda é preciso algumas evoluções”, diz.

A sócia da área de propriedade intelectual e de tecnologia da informação do escritório de advocacia Trench, Rossi e Watanabe, Maria Cristina Machado Cortez, revela que há muitos processos de empresas que se sentem lesadas pela forma de precificação das licenças. Ela ressalta a dificuldade de entender o modelo que cobra em partes distintas os valores de aquisição de uma licença e dos serviços de manutenção, implantação e atualização de novas versões (mesmo quando o contrato une todos esses itens em pacote só).

Em geral, Maria Cristina afirma que os casos são levados para arbitragem: a resolução de conflitos deixa de ir para o judiciário – onde o processo é demorado e pode levar anos – e passa para a esfera extrajudicial, onde um árbitro vai decidir pelas partes. (mais…)

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clientesdigitaisSe dar bem no trabalho não depende somente do desempenho. Ter carisma e ser atento, por exemplo, também fazem você se destacar. Confira as dicas  !

1- Seja atento
Estar atento a tudo e a todos vai fazê-lo perceber que seu colega precisa de uma ajuda numa atividade, que seu chefe está ansioso por causa de um projeto, e por aí vai. Depois, é só preencher essas lacunas. Mas cuidado para não exagerar e acabar estressado ou invadindo o espaço alheio.

2- Saiba ouvir
Quem não conhece uma história de um velho sábio que pouco falava ? Pois é, a sabedoria é daqueles que mais ouvem do que falam. Pode parecer fácil, mas não é tão simples ouvir as pessoas. Comece praticando em casa, em seguida, amplie para os amigos até se tornar um bom ouvinte.

3- Fale com o olhar
Os olhos falam mais do que uma frase inteira. Todos nós em algum momento dizemos algo com olhar. Veja o mundo ao seu redor, note as pessoas e olhe nos olhos ao se dirigir a elas, pois este é um dos passos fundamentais para conquistar alguem.

4- Respire corretamente
Não é a toa que as atividades de relaxamento trabalham com a forma de respirar. Ao ter uma respiração longa e profunda, você equilibra seu organismo, alcança a serenidade e transmite segurança e controle emocional, coisas que funcionam como ímãs.

5- Brinque com as palavras
Eis uma das mais incríveis ferramentas de comunicação. Mas não basta repetir palavras. Elas precisam ser verdadeiras, úteis e agradáveis, ainda que sejam durante uma ‘bronca’ em seu funcionário. Dica: esqueça os excessos: palavras eruditas, gírias, falar alto ou rudemente.

6- Use seu sexto sentido
Ouça e acredite na sua voz interior. Isso não tem nada a ver com misticismo, mas com seu eu mais íntimo, aquele que de fato sente, vê e ouve o mundo à sua volta. Siga sua intuição, ela a colocará à frente dos acontecimentos.

7- Bom humor é fundamental
Ter bom-humor é essencial para as relações. Faça um teste: dê um sorriso simpático e diga uma frase animadora, alegre, para aquela colega que sempre está resmungando. Você vai perceber que com o tempo a sisudez dela dará espaço para a alegria, pelo menos com relação a você.

8- Seja generoso
Para conquistar pessoas
é preciso doar, o que significa compartilhar emoções, experiências, medos e anseios, sonhos, conhecimentos. Quando você pratica essa ação está exercitando o melhor de si.

9- Encontre o equilíbrio
Pode parecer subjetivo e distante dizer que você precisa ser uma pessoa equilibrada. Comece, então, fazendo isso com seu corpo, andando com firmeza e decisão. Sintase seguro ao caminhar e com certeza as pessoas o verão de forma mais confiante e mais equilibrada.

10- Brilhe
Nunca chegue em um ambiente com uma postura simplória, entre resplandecente, transmita toda a sua energia aonde quer que vá. Seja um sol, brilhe e conquiste as pessoas. Aprecie o que vê no espelho e todos passarão a gostar também do que vêem. Os melhores conquistadores da história têm seu brilho próprio.

Fonte: Revista Vida Executiva / Edição 33

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Há um tempo venho estudando e trabalhando com metodologias e técnicas de gestão de Conhecimento e, vez por outra, me pergunto se uma lição, mesmo que identificada e registrada por um grupo de pessoas, está sendo realmente aprendida pela organização. Na maior parte das vezes, e na maior parte dos artigos que leio,o foco é só o registro e a própria organização não possui uma estrutura (leia-se aqui, processos, métodos, ferramentas) para aprender. Assim, muitas vezes uma experiência é uma lição aprendida para um profissional e apenas uma “lição registrada” para uma organização.

De acordo com Peter Senge em “The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization”, organizações que aprendem são aquelas organizações que tem capacidade de aprender, renovar e inovar continuamente.

Mas como podemos afirmar que uma organização aprendeu com a experiência e que estes erros não serão mais repetidos? Ou que uma experiência bem sucedida será incorporada na empresa?

É fundamental pensarmos que uma lição aprendida não deve ser apenas um evento bem sucedido que pode ser repetido (ou um evento mal-sucedido que deva ser evitado), mas que o conhecimento nela existente pode influenciar um processo, padrão, sistema ou comportamento existente.

BC6579-003 Existem diversas maneiras de aprender, dependendo do tipo de lição aprendida. Para ilustrar, listo alguns tipos de lições e formas diferentes em que as mesmas podem ser incorporadas às organizações.

  • Lições aprendidas relacionadas a atividades técnicas: podem ser utilizadas para  atualizar padrões, diretrizes, modelos, formulários, etc;
  • Lições aprendidas que envolvam relacionamento com clientes, pode-se atualizar inclusive sistemas de CRM com base no que foi identificado;
  • Lição aprendida que mostra um problema derivado de um relacionamento com um fornecedor, este pode ser considerado na análise de fornecedores para futuros contratos realizados pela organização;
  • Lição aprendida registrada que provou eficácia no gerenciamento de custos de uma área: verificar a possibilidade de incorporar as técnicas de gerenciamento utilizadas no treinamento dos funcionários desta área;
  • Lição aprendida decorrente de um problema de alocação indevida de pessoal: a mesma pode ser utilizada na revisão de processos de desenvolvimento de equipe, recrutamento, mapeamento de competências, etc… (mais…)

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Agonismo Corporativo

egoParalelamente a todas as questões teóricas levantadas sobre a liderança, ocorre no cotidiano corporativo uma série de desafios à competência do líder que precisam ser considerados.
 
Em sua crítica ao livro “The Argument Culture”, que propõe a cultura norte americana como uma cultura de argumentação, Jonathan Rauch (correspondente do The Atlantic e colunista do National Journal) propõe uma interessante questão que deve ser considerada por todos os profissionais que exercem a liderança: o “agonismo”.

A expressão comportamento agonístico deriva da observação do comportamento no mundo animal caracterizado por: agressão, defesa e evitação.

Estas três características do comportamento do mundo animal não se restringem às questões meramente instintivas e a automatismos; no homem, animal racional, estes comportamentos adquirem requinte e sutilezas muito particulares.

Portanto, estes são três fatores de enorme relevância para observarmos dentro do universo corporativo, onde vamos encontrar, em uma grande parte das interações, as três atitudes mencionadas.

ax0300841-298x300Estamos vivendo uma patologia corporativa onde predomina o contato verbal meramente ritual. É comum encontramos pessoas que, em um nítido automatismo comportamental, radicalizam questões que permitem múltiplas abordagens a uma posição polarizada onde mais que a solução, buscam a vitória do ego ! Este comportamento, quando se generaliza dentro de uma organização, dá origem ao agonismo corporativo.

Alta performance e excelência, para citar duas questões-chave nas organizações modernas, pressupõem interações de qualidade voltadas para resultados que interessem à organização e, não, particularmente aos egos dos indivíduos isoladamente.

(mais…)

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