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Archive for the ‘Referências Bibliográficas’ Category

Há um tempo venho estudando e trabalhando com metodologias e técnicas de gestão de Conhecimento e, vez por outra, me pergunto se uma lição, mesmo que identificada e registrada por um grupo de pessoas, está sendo realmente aprendida pela organização. Na maior parte das vezes, e na maior parte dos artigos que leio,o foco é só o registro e a própria organização não possui uma estrutura (leia-se aqui, processos, métodos, ferramentas) para aprender. Assim, muitas vezes uma experiência é uma lição aprendida para um profissional e apenas uma “lição registrada” para uma organização.

De acordo com Peter Senge em “The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization”, organizações que aprendem são aquelas organizações que tem capacidade de aprender, renovar e inovar continuamente.

Mas como podemos afirmar que uma organização aprendeu com a experiência e que estes erros não serão mais repetidos? Ou que uma experiência bem sucedida será incorporada na empresa?

É fundamental pensarmos que uma lição aprendida não deve ser apenas um evento bem sucedido que pode ser repetido (ou um evento mal-sucedido que deva ser evitado), mas que o conhecimento nela existente pode influenciar um processo, padrão, sistema ou comportamento existente.

BC6579-003 Existem diversas maneiras de aprender, dependendo do tipo de lição aprendida. Para ilustrar, listo alguns tipos de lições e formas diferentes em que as mesmas podem ser incorporadas às organizações.

  • Lições aprendidas relacionadas a atividades técnicas: podem ser utilizadas para  atualizar padrões, diretrizes, modelos, formulários, etc;
  • Lições aprendidas que envolvam relacionamento com clientes, pode-se atualizar inclusive sistemas de CRM com base no que foi identificado;
  • Lição aprendida que mostra um problema derivado de um relacionamento com um fornecedor, este pode ser considerado na análise de fornecedores para futuros contratos realizados pela organização;
  • Lição aprendida registrada que provou eficácia no gerenciamento de custos de uma área: verificar a possibilidade de incorporar as técnicas de gerenciamento utilizadas no treinamento dos funcionários desta área;
  • Lição aprendida decorrente de um problema de alocação indevida de pessoal: a mesma pode ser utilizada na revisão de processos de desenvolvimento de equipe, recrutamento, mapeamento de competências, etc… (mais…)

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Segundo Choo, de todo o conhecimento existente dentro de uma empresa, cerca de 80% está armazenado na cabeça das pessoas (conhecimento tácito) em forma de experiência e não registrado em nenhum outro lugar. Do conhecimento registrado, os 20% restantes, somente um quinto dele está armazenado de forma estruturada. (CHOO, C. W. The knowing organization: how organizations use information to construct meaning, create knowledge, and make decisions. New York: Oxford University Press. 1998.)

Neste cenário, o investimento em estratégias relacionadas à Gestão do Conhecimento na empresa torna-se não apenas crítico, mas vital à manutenção da competitividade de grandes organizações. Em se tratando de técnicas relacionadas à gestão do conhecimento, a mais comum é a realização de sessões ou pesquisas de lições aprendidas. Mas o que é uma “Lição Aprendida“?

O termo “Lições Aprendidas” é encontrado em diversos artigos.  livros, blogs e sites, como se tivesse uma única definição. A maior parte destas referências trata uma lição aprendida como se fosse um conceito único e de conhecimento de todos. Contudo, existem diversas definições que encontramos na literatura, a saber:

  • “Uma lição é realmente aprendida quando nós modificamos nosso comportamento para refletir o que nós sabemos agora”. Fonte: The Centre for Wildfire Lessons em www.wildfirelessons.net/
  • É um conhecimento obtido a partir da vivência de uma experiência e o mesmo gera a modificação de um comportamento seja este no nível tático, operacional ou estratégico da organização. (Fonte: Army Lessons Learned Program (ALLP); Headquarters; Department of the Army; Washington, DC; 17 October 2006; http://www.army.mil/usapa/epubs/pdf/r11_33.pdf)
  • São narrativas que explicitam conhecimentos ou um entendimento adquirido através de uma experiência, que pode ser tanto positiva como negativa. A lição relata o que era esperado acontecer, os fatos e desvios ocorridos, a análise das causas desses desvios e o que pôde ser aprendido durante o processo. (Milestone, 2009 em http://www.milestone-ti.com.br)

E quando ocorre uma lição aprendida?

  • Uma lição aprendida ocorre quando planejamos uma atividade com o intuito de um resultado final e este não acontece, ocorrendo um desvio?
  • É quando um grupo ou equipe faz uma análise de uma situação e define o que ele teria feito de forma diferente da próxima vez? 
  • É quando é feito o registro de um aprendizado?
  • É quando ocorre um desastre ou um problema , como foi o caso na Campanha de Vacinação de Rubéola , e se faz uma análise do que poderia ter sido evitado? (Fonte: Estratégia de Eiminação da Síndrome da RubéolaCongênita; Maria de Lourdes de Sousa Maia; em  http://www.saude.rio.rj.gov.br/media/palestra_rubeola_Dra%20Lourdes.pdf)

Uma vez que a lição registrada por si só não garante que erros possam ser evitados no futuro ou que práticas sejam repetidas, é necessário definir qual destes conceitos de lição aprendida (ou algum outro) a empresa irá utilizar. 88554195Com base neste deve ser criado um processo que permita que este conhecimento seja registrado, armazenado e disseminado, além de ser definido qual o melhor momento de se realizar estas atividades na organização. Outra decisão importante é a forma como o conhecimento consolidado nesta lição aprendida será transmitido para outras pessoas.

Como o tema relacionado à Lições Aprendidas é muito extenso para um post, optamos por dividir o assunto por partes, a saber:

  • Lições Aprendidas e o processo de Aprendizagem Organizacional – parte 2
  • Lições Aprendidas no ambiente de Gerenciamento de Projetos – parte 3.

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Por Luciana de Oliveira Vilanova Chueri e João Marques Rosa Neto

Esta é a terceira e última parte do artigo sobre teoria e prática em Comunidades de Práticas em grandes organizações, onde relatamos os desafios e fatores críticos de sucesso de implantação desta técnica de Gestão de Conhecimento.

A implantação de uma Comunidade de Práticas envolve diversos fatores críticos de sucesso, dos quais os mais significativos estão descritos a seguir:

  • Mudança de cultura. Incluir o hábito de participar da Comunidade de Práticas na rotina da força de trabalho envolve uma mudança de cultura, que se torna mais crítica no que se refere à troca de experiências negativas. Dedicar um tempo para consultar e utilizar práticas criadas por outras pessoas também envolve uma mudança de processos organizacionais;
  • Seleção de pessoas com perfil adequado para compor os papéis-chave da estruturação e implantação de uma Comunidade de Práticas. Estas pessoas deverão ser reconhecidas corporativamente pelo excelente relacionamento inter-pessoal com seus pares e equipes, e pelo papel de formadores de opinião que exercem na sua área de atuação. Caso a Comunidade envolva atividades de validação de práticas, estas deverão ser realizadas por membros notoriamente reconhecidos na comunidade e que tenham experiência no assunto;
  • Necessidade de criação e manutenção de uma estrutura para o planejamento, implantação e continuidade da Comunidade. É fundamental que esta estrutura envolva pessoas desde a alta gerência até os responsáveis pelo treinamento e disseminação. Esta estrutura deverá ter a representatividade de diversas áreas da empresa a saber, Gestão de Conhecimento, Processos, Recursos Humanos, Tecnologia de Informação e as áreas técnicas que serão o foco da Comunidade de Práticas;
  • Obtenção do Patrocínio e comprometimento da alta e média gerência. Uma vez que a utilização da Comunidade de Práticas envolve mudança de cultura, criação e manutenção de uma infra-estrutura de suporte e dedicação parcial da força de trabalho da organização, a obtenção e manutenção do patrocínio é um fator crítico de sucesso (ROSA NETO, 2006);
  • Transformação do conhecimento implícito em conhecimento tácito, para que este possa ser registrado de forma a conter informação suficiente para possibilitar a disseminação dos benefícios na organização (MCELROY, 2003);
  • Treinamento adequado: Segundo Koenig (KOENIG,2004), o treinamento não costuma merecer a atenção adequada na maior parte das organizações. Muitas vezes erra-se em focar o treinamento apenas na ferramenta a ser utilizada como suporte à metodologia, sem considerar o treinamento no processo e nos aspectos humanos que envolvem a gestão do conhecimento. Outras vezes, há a preocupação de se treinar apenas os membros da Comunidade, sem se preocupar com os demais perfis da governança;
  • Comunicação com os componentes da governança de forma eficiente e com qualidade: existem diversas formas que podem ser utilizadas para divulgar uma comunidade ou obter feedbacks sobre sua utilização. Contudo, deve-se tomar cuidado com o excesso de informação para que os membros não percam o interesse.

Conclusões

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Por João Marques Rosa Neto e Luciana de Oliveira Vilanova Chueri

Este segundo artigo, em continuidade ao anterior, “Comunidades de Práticas nas Organizações: o que são e quais os benefícios”, apresenta um resumo sobre a implantação de Comunidade de Práticas em organizações de grande porte.

Existem quatro tipos de Comunidades de Práticas, segundo a American Productivity & Quality Center (APQC, 2002):

  • Comunidades de Ajuda (Helping Communities): focam na conexão entre seus membros, de forma que os mesmos possam facilmente solicitar ajuda para resolução de problemas específicos e espontaneamente compartilhem idéias;
  • Comunidades de Melhores Práticas (Best-practice Communities): focam no desenvolvimento, validação e disseminação de práticas que são consideradas por um grupo de validadores como melhores práticas. Estas são armazenadas em uma Base de Conhecimento;
  • Comunidades de Administração de Conhecimento (Knowledge-Stewarding Communities): visam organizar e administrar o conhecimento coletivo da Comunidade, incluindo o material que seus membros utilizam no dia-a-dia;
  • Comunidades de Inovação (Innovation Communities): possuem como objetivo primário desenvolver idéias e práticas inovadoras.

Implantação de Comunidade de Práticas

O primeiro passo para a implementação de uma Comunidade de Práticas, independente do tipo, é a definição de sua identidade: qual a expectativa da organização com relação a esta comunidade,  qual o tema que ela abordará, quem será seu grupo-alvo e quem será seu patrocinador.

Na seqüência da implementação, deve ser estruturado um modelo de governança que irá depender do tipo de CoP, se a mesma terá ferramentas associadas e do porte da organização. Esta governança definirá: a dinâmica de funcionamento, as atividades de gestão da comunidade e os papéis e responsabilidades de cada um dos membros desta governança. Um modelo simplificado de governança, adaptado de CAVALCANTI (CAVALCANTI, 2007) conta com três tipos básicos de membros:

  • Coordenadores, que de maneira geral, são responsáveis pela definição da estratégia de implantação da comunidade e zeladores dos seus processos básicos;
  • Multiplicadores, que atuam diretamente na motivação dos usuários em manter a movimentação na comunidade;
  • Usuários, que farão uso do conhecimento registrado e contribuirão com o acréscimo de novos conteúdos.

O próximo passo, após a implantação da governança, é a estruturação do ambiente tecnológico em que a comunidade será desenvolvida e a criação dos processos básicos de funcionamento da mesma (publicação, validação, cadastramento de membros, etc.).

Com a comunidade desenhada inicia-se o planejamento dos treinamentos, um específico para cada perfil. Primeiramente, estes são realizados para os coordenadores e multiplicadores considerando suas atribuições específicas. Em seguida, o treinamento dos usuários da comunidade dá continuidade ao processo, tendo como objetivos fundamentais: garantir a equalização dos usuários na comunidade, incentivar a sua participação efetiva nas atividades da comunidade e obter o feedback da percepção deles em relação a comunidade buscando um comprometimento dos mesmos.

 

Conclusão

Vários são os fatores críticos de sucesso para o processo de implantação de Comunidade de Práticas e estes serão abordados na terceira parte deste artigo: “Fatores Críticos na Implantação de uma Comunidade de Práticas”.

Em linhas gerais, o processo de implantação de qualquer comunidade de práticas: define a sua identidade, cria estrutura de governança, estabelece processos básicos, define ambiente tecnológico e realiza treinamento de membros. No entanto, a forma como cada Comunidade de Práticas é definida e estruturada em uma organização, de acordo com a APQC (APQC, 2008), pode variar muito, dependendo da filosofia da organização, do que ela espera da comunidade e das circunstâncias na qual ela é criada. Independente destas especificidades, a implantação da comunidade será tão melhor sucedida quanto for a participação de cada membro dentro de suas atribuições.

 

Referências Bibliográficas

APQC American Productivity & Quality Center, Farida Hasanali, Cindy Hubert, Kimberly Lopez, Bob Newhouse, Wesley Vestal, Carla O’Dell. Communities of Practice: A Guide for Your Journey to Knowledge Management Best Practices. APQC. 2002.

APQC American Productivity & Quality Center. Communities of Practice: Overview. APQC. 2008. Disponível em: <http:// http://kmedge.org/cgi-bin/mt/mt-search.cgi?tag=CoPs&blog_id=1&gt;. Acesso em: 03/12/2008.

CAVALCANTI, M., NEPOMUCENO, C. O Conhecimento em rede: Como implantar projetos de inteligência coletiva. Ed. Campus. 2007.

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Por Luciana de Oliveira Vilanova Chueri e João Marques Rosa Neto

1. Introdução
Segundo Teixeira Filho em (SILVA,2007), alguns estudos mostraram que o conhecimento tácito ainda é transferido melhor durante comunicação frente-a-frente e que de 50 a 95% do conhecimento transferido (explícito e tácito) acontece por comunicação oral. Mas o ambiente de negócios global, veloz e móvel, deixa relativamente pouco tempo para o contato presencial. Dessa forma, as comunidades de práticas assumem um papel fundamental na manutenção da vantagem competitiva das empresas modernas.
2.Conceito de Comunidades de Práticas.

O termo Comunidade de Prática (Community of Practice – CoP) surgiu a partir de um estudo realizado por Etienne Wenger e Jean Lave sobre modelos de aprendizagem. Segundo Wenger (WENGER, 2009), uma Comunidade de Prática (Community of Practice – CoP) é um grupo de pessoas que compartilham um interesse, um problema que enfrentam regularmente, e que se unem para desenvolver conhecimento de forma a criar uma prática em torno desse tópico.

3. Elementos Componentes de uma Comunidade de Práticas
Para uma comunidade ser considerada uma “Comunidade de Práticas”, a mesma deve possuir os seguintes três elementos, obrigatoriamente (WENGER, 2009):

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metapostEm maio/2008 um grupo de acadêmicos, consultores, empreendedores de renome se reuniram e desenvolveram um mapa da reinvenção da gestão, definindo grandes metas para a administração promover a sua revolução.

Esse grupo, liderado pelo Gary Hamel (*) se entitularam de Brigada de Renegados e se focaram em responder as seguintes perguntas:
a) Que providências devem ser tomadas para criarmos organizações realmente preparadas para o futuro ?
b) Que prioridades seríam críticas para os pioneiros dessa administração do futuro ?

As grandes metas definidas por eles foram:
01) Garantir que o trabalho de gestão sirva a um propósito maior
02) Inserir plenamente a idéia de comunidade e cidadania em sistemas de gestão
03) Reconstruir as bases filosóficas da administração
04) Eliminar patologias da hierarquia
05) Diminuir o medo e aumentar a confiança
06) Reinventar os meios de controle
07) Redefinir o papel da liderança
08) Ampliar e explorar a diversidade
09) Reinventar a criação da estratégia como processo emergente
10) Desestruturar e desagregar a organização
11) Reduzir drasticamente o apelo do passado
12) Dividir o trabalho de definir rumos
13) Estabelecer indicadores holísticos
14) Ampliar horizontes de tempo e perspectivas de executivos
15) Criar uma democracia de informação
16) Fortalecer renagados e desarmar reacionários
17) Ampliar o escopo da autonomia pessoal
18) Criar mercados internos de idéias, talentos e recursos
19) Despolitizar a tomada de decisões
20) Otimizar melhor trade-offs
21) Explorar ainda mais a imaginação humana
22) Viabilizar comunidades de “paixão”
23) Reaparelhar gerentes para um mundo aberto
24) Humanizar linguagem e prática dos negócios
25) Recapacitar mentes gestoras

(*) Gary Hamel é atualmente professor convidado de Estratégia e Gestão Internacional da London Business School, co-fundador da consultora internacional Strategos e diretor do Management Innovation Lab. Tem escrito artigos para jornais e revistas na área da gestão como, por exemplo, a Harvard Buiness Review, o Wall Street Journal e o Financial Times. Gary Hammel é considerado o guru da estratégia pela revista Economist, o maior especialista em estratégia de negócios pela revista Fortune e um inovador da gestão sem par pelo jornal Financial Times.

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Segue uma lista com livros e vídeos recomendados durante o curso:

LIVROS:

  1. Convergência Digital
  2. O lado oculto das mudanças – Luc de Brabandere
  3. Brasil eficiente, Brasil cidadão – Rosa Lima e Marcos Cavalcanti
  4. Previsivelmente Irracional – Dan Ariely
  5. Economia da Cultura – Luiz Carlos Prestes
  6. Vícios privados, benefícios públicos – Eduardo Glanetti
  7. Bernardinho, virando a própria mesa –
  8. Relatório Pop Corn
  9. Freakonomics, o futuro da competição – Saraswat e Prahalad
  10. Tentar a segunda vez
  11. 101 Innovation Break Thoughts
  12. A Cauda Longa (existe e-book)
  13. Como (não) matar a criatividade? – Teresa Amabile
  14. Innovation in Japan
  15. Improving performance
  16. O mundo é plano
  17. Amazon
  18. Cibercultura – Pierre Lévy
  19. Gutemberg – John Mann
  20. Here comes everybody – Clay Shirky
  21. So por prazer – Linus Torvald
  22. Uma breve história do futuro – Jacques Attali
  23. 101 Inovações Brasileiras – Gustavo Zevallos

VÍDEOS:

  1. Tempos Modernos – Charles Chaplin
  2. Lutero

Quem tiver sugestões pessoais, contribua. A turma agradece!

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