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Posts Tagged ‘gestão’

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A inovação é um “valor” cada vez mais presente na comunicação institucional das organizações. No entanto, na prática, muitas vezes não passa de uma expressão de desejo, carecendo do devido respaldo na cultura organizacional.

Nos últimos meses, é notória a intensificação do interesse em tornar as organizações “realmente inovadoras”, seja como panacéia para superar a crise atual ou como evolução inevitável de um mundo global. No entanto, pouco se fala da natureza relacional da inovação e da importância de contar com instrumentos científicos para diagnosticar e gerir as redes sociais da qual ela emerge.

Sabe-se que todos nós temos, pelo menos uma vez na vida, uma idéia genial. Mas, fatores como o isolamento, o tempo e o contexto adversos, dificultam o desenvolvimento e a aplicação das idéias individualmente gestadas.

Por sua vez, as organizações, tem a vantagem potencial de estabelecer complexas redes de colaboradores e stakeholders, constituindo um verdadeiro “super-organismo” vivo e em constante evolução. Nele, a capacidade de achar novas soluções e novos nichos não deveria depender mais da genialidade individual dos “talentosos, imperdíveis ou gurus”, mas da estrutura emergente das redes de cooperação e inovação que interconectam pessoas e idéias gerando inovações.

Todavia, para avançar no conhecimento e desenvolvimento das redes de cooperação e inovação é preciso contar com métodos científicos e não meramente retóricos ou metafóricos.

2053402123_171fa3ff41Neste sentido, a Análise de Redes Organizacionais – do acrônimo em inglês ONA – se posiciona como uma metodologia cientificamente validada que permite visualizar e mensurar as redes de cooperação e inovação dentro das organizações e entre elas e seus stakeholders, tornando visíveis as redes humanas de inovação e ajudando a aprimorá-las.

Através desta metodologia – aliada com a análise profunda da cultural organizacional conhecida como Antropologia Organizacional – é possível diagnosticar, como um raio-x, a topografia da rede organizacional, identificando os clusters e indivíduos que afetam positiva ou  negativamente a cooperação, inovação e motivação organizacional. 

Uma organização que goza de boa saúde em termos de cooperação e inovação tende a apresentar redes densas e coesas dentro dos seus departamentos chaves e, sobretudo, entre eles, extraindo o máximo da capacidade criativa inerente ao seu capital humano em rede.

posicionamento3Contudo, para inovar, as organizações modernas precisam desenvolver diversos vínculos externos, transcendendo o super-ego organizacional – do estilo “nós temos os melhores e não precisamos de mais ninguém” – e gerando colaborações com os mais diversos stakeholders. Exemplos disso são as organizações cujo core business é a inovação e que, para tanto, investem fortemente na criação de parcerias estratégicas envolvendo fornecedores, comunidade e  institutos de pesquisa.

O sociólogo americano Mark Granovetter denominou estes vínculos externos como “fracos”, por tratar-se de conexões menos próximas e freqüentes que as desenvolvidas internamente. Ele descobriu que na hora de cooperar e inovar são estes vínculos os mais efetivos para acessar novas informações e desenvolver novas idéias, uma tese que plasmou no seu famoso artigo “A fortaleza dos vínculos fracos” (Granovetter, 1973), considerado uns dos trabalhos mais influentes da sociologia moderna.

Assim, vemos que a inovação requer uma gestão estratégica e sistêmica das poderosas redes sociais dentro e fora da organização, onde a Análise de Redes Organizacionais (ONA) – junto com a Antropologia Organizacional – se posiciona como uma abordagem sólida de diagnóstico e desenvolvimento da inovação em organizações que procuram atingir esse estado de genialidade coletiva.

(Por Ignacio García – antropólogo organizacional e sócio fundador da Tree Branding, empresa de consultoria que integra Branding com Desenvolvimento Organizacional através de um enfoque baseado no capital social)

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invencaoQuando se fala em inovação, logo vem à mente grandes mudanças, descobertas sensacionais, pessoas altamente criativas, que têm “estalos” brilhantes. Claro que os grandes inventores representam um papel primordial para a humanidade, com descobertas que muitas vezes mudaram o rumo da vida humana.

Entretanto, quando se fala em inovação nas empresas, temos necessidade de analisar o termo sob um outro ângulo. Em primeiro lugar, vamos analisar a diferença entre invenção e inovação: invenção é a criação de algo totalmente novo e que nem sempre é colocado no mercado. O mundo está cheio de invenções que nunca saíram do papel ou da prateleira. Já a inovação é quando algo de novo, não necessariamente recém descoberto, chega ao mercado. Assim, inovação é algo criado para ser distribuído, comercializado.

As inovações, de forma geral, são classificadas como disruptivas e incrementais. As disruptivas são aquelas que representam algo de inédito, um produto ou processo inteiramente novo. Já as inovações incrementais são as modificações inéditas feitas também em produtos ou processos, mas que não significam a ruptura com o já existente e sim acréscimos e melhorias sobre o que já está em prática.

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A tônica do momento é discutir a crise global e seus efeitos, num movimento de miopia coletiva que impede vislumbrar as oportunidades que surgem, deixando-as em segundo plano.  O livro “Outlier – Fora de Série”, de Malcolm Gladiwell, aponta-nos uma perspectiva intrigante à respeito das razões que permitem a poucos a obtenção do sucesso em tempos como esses (Gladiwell estuda vários casos, desde Mozart a Bill Gates, por exemplo, procurando descobrir as razões das suas vidas extraordinárias.).

Em síntese, Gladiwell aposta que o êxito individual depende de talento, dedicação e sorte, mas também de outros fatores para os quais nunca se deu a atenção devida. A começar por aquilo que o autor denomina o “exemplo Mateus”: “porque a todo aquele que tem será dado e terá em abundância, mas daquele que não tem, até o que tem lhe será tirado” (Mateus, 25:29). Uma alegoria brilhante para induzir à uma reflexão sobre os desdobramentos do fracasso, e sobre a seletividade dos vitoriosos.

A regra das 10 mil horas (o sucesso em qualquer campo é apenas uma questão de praticar uma determinada tarefa durante 10 mil horas…Trabalho, trabalho e mais trabalho) é outra referência feita por ele. A equação é simples:  são 98% de transpiração, mais 2% Inspiração, chegando-se a um resultado de 105%  de sucesso. Some-se a isso outros dois fatores descritos por Gladiwell: “O legado Histórico e a Zona de oportunidades”.

E você ? O que acha ?

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missaoO aumento do leque de opções na compra de software – que ganhou um componente extra com o conceito de computação em nuvem – tem criado um verdadeiro teste de múltipla escolha para os líderes de TI: decidir qual o melhor formato de licenciamento entre os inúmeros disponíveis no mercado brasileiro. A vantagem é que, neste caso, eles podem escolher mais de uma opção.

Para se ter ideia, há nove modelos oferecidos hoje pelos fornecedores. “Diversidade que levará os diretores de TI a manter diferentes tipos de contratos para atender às suas necessidades específicas”, afirma o sócio da TGT Consulting, Pedro Bicudo. Apesar dessa multiplicidade, hoje os modelos mais adotados pelas empresas são: proprietário, aluguel e o software como serviço (da sigla em inglês, SaaS).

Embora a diversidade no portfólio de ofertas seja extremamente saudável para a dinâmica do mercado, por outro lado, causa uma enorme dor-de-cabeça para os CIOs em administrar não só os múltiplos fornecedores como os vários modelos de contrato. “Há tantos tipos de licença que em nosso departamento jurídico existe um advogado que está virando quase um especialista em contratos de software”, afirma o diretor de tecnologia do grupo Martins, Flávio Lucio Borges Martins. A empresa é um dos principais distribuidores atacadistas do País.

Mas os problemas não param por aí. Martins reclama dos absurdos que têm encontrado nas formas de cobrança. O executivo lembra uma situação vivida por sua empresa por quase um ano. Um de seus inúmeros fornecedores o procurou com a alegação de que precisava fazer um ajuste na mensalidade dos serviços de manutenção: o valor de cinco mil reais passaria a 50 mil reais.

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Após meses de discussões bastante tensas, ambas as partes chegaram a um acordo no final de 2008. Desgastes que o CIO considera extremamente desnecessários. Além da perda de tempo, ele afirma que a relação de confiança com o fornecedor fica ameaçada. “Se não estamos atentos às negociações, imagina o que acontece”, diz.

Para o gerente de tecnologia da mineradora AngloGold Ashanti, Pedro Augusto de Oliveira, o maior problema é gerenciar a infinidade de contratos. O executivo conta que os fabricantes só se preocupam em fechar negócios e muitas vezes esquecem de dar apoio na hora da renovação. Há algum tempo, Oliveira só foi descobrir que um contrato tinha vencido quando precisou acionar o suporte.

2615288973_a60ee0a397Os questionamentos do gerente de TI da AngloGold revelam um cenário crítico em toda a cadeia que envolve o processo de aquisição de licenças, e parece estar longe de chegar a uma solução. Com 30 anos na área de informática, a maior perda que considera hoje para os profissionais de TI é se afastar da sua função inicial. “Considero lastimável nos tornarmos cada vez mais financistas e administradores”, afirma Oliveira.

Tarefa difícil? O gerente de infraestrutura em TI de um grande banco, Jayro Caner de Souza, concorda, mas reconhece que essa multiplicidade de contratos é necessária. “Não dá para ficar na mão de um único fabricante. Cada aplicação exige soluções de fornecedores diferentes, os quais mantêm tipos de contratos diferentes”, afirma. Na empresa em que atua, há três tipos de licença – proprietária, aluguel e SaaS. “Software como serviço funciona bem para aplicações de e-mail corporativo, mas em sistemas de missão crítica ainda é preciso algumas evoluções”, diz.

A sócia da área de propriedade intelectual e de tecnologia da informação do escritório de advocacia Trench, Rossi e Watanabe, Maria Cristina Machado Cortez, revela que há muitos processos de empresas que se sentem lesadas pela forma de precificação das licenças. Ela ressalta a dificuldade de entender o modelo que cobra em partes distintas os valores de aquisição de uma licença e dos serviços de manutenção, implantação e atualização de novas versões (mesmo quando o contrato une todos esses itens em pacote só).

Em geral, Maria Cristina afirma que os casos são levados para arbitragem: a resolução de conflitos deixa de ir para o judiciário – onde o processo é demorado e pode levar anos – e passa para a esfera extrajudicial, onde um árbitro vai decidir pelas partes. (mais…)

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Agonismo Corporativo

egoParalelamente a todas as questões teóricas levantadas sobre a liderança, ocorre no cotidiano corporativo uma série de desafios à competência do líder que precisam ser considerados.
 
Em sua crítica ao livro “The Argument Culture”, que propõe a cultura norte americana como uma cultura de argumentação, Jonathan Rauch (correspondente do The Atlantic e colunista do National Journal) propõe uma interessante questão que deve ser considerada por todos os profissionais que exercem a liderança: o “agonismo”.

A expressão comportamento agonístico deriva da observação do comportamento no mundo animal caracterizado por: agressão, defesa e evitação.

Estas três características do comportamento do mundo animal não se restringem às questões meramente instintivas e a automatismos; no homem, animal racional, estes comportamentos adquirem requinte e sutilezas muito particulares.

Portanto, estes são três fatores de enorme relevância para observarmos dentro do universo corporativo, onde vamos encontrar, em uma grande parte das interações, as três atitudes mencionadas.

ax0300841-298x300Estamos vivendo uma patologia corporativa onde predomina o contato verbal meramente ritual. É comum encontramos pessoas que, em um nítido automatismo comportamental, radicalizam questões que permitem múltiplas abordagens a uma posição polarizada onde mais que a solução, buscam a vitória do ego ! Este comportamento, quando se generaliza dentro de uma organização, dá origem ao agonismo corporativo.

Alta performance e excelência, para citar duas questões-chave nas organizações modernas, pressupõem interações de qualidade voltadas para resultados que interessem à organização e, não, particularmente aos egos dos indivíduos isoladamente.

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Segundo estudo global realizado pela IBM, 60% dos projetos que visam promover mudanças organizacionais nas empresas fracassam. A pesquisa foi realizada no final do ano passada com mais de 1,5 mil executivos em 15 países, incluindo o Brasil.

Os maiores obstáculos para o sucesso desse tipo de empreitada são a cultura corporativa e a resistência dos funcionários, conclui o estudo. Para 60% dos entrevistados, mudar a forma de pensar e a atitude das pessoas é muito difícil e 49% dos pesquisados dizem que os colaboradores, geralmente, têm dificuldade em se adaptar às transformações e temem encarar os desafios.

Mas, se a maioria dos CEOs considera que suas empresas estão falhando na tarefa de executar mudanças, muitos executivos estão aprendendo como contornar as dificuldades e melhorar os resultados. Em média, de acordo com a pesquisa, 41% dos projetos foram considerados satisfatórios pelos entrevistados em relação aos prazos, orçamento e qualidade. Os outros 59% falharam em todos ou, pelo menos, um dos objetivos.

O percentual de CEOs que esperam mudanças substanciais em suas organizações pulou de 65% em 2006 para 83% no ano passado. Entretanto, a satisfação com as transformações obtidas subiu bem menos, de 57% para 61% no mesmo período, levando o chamado “change gap” — diferença entre a mudança esperada e a sensação de ser capaz de gerenciá-la — triplicar em cerca de dois anos.

Segundo a IBM, a principal conclusão do estudo é que o sucesso dos projetos depende mais das pessoas do que da tecnologia. A empresa, em função disso, identificou quatro fatores comuns para distinguir os maiores desafios em projetos de transformação:

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1- Percepções reais, ações reais – companhias que estão cientes dos desafios têm o dobro da percentagem de projetos bem-sucedidos e 27% menos projetos problemáticos ou fracassados.

not5_32- Métodos sólidos, benefícios sólidos – aqueles que sempre seguem procedimentos específicos e formais têm uma taxa de sucesso nos projetos de 52%, comparado aos 36% de taxa de sucesso daqueles que improvisaram de acordo com a situação.

comuniquese3- Melhores Habilidades, Melhores Mudanças – o envolvimento e a comunicação de mão dupla são duas poderosas ferramentas: 72% dos líderes acreditam que o envolvimento do funcionário é crucial e 70% acreditam que uma comunicação honesta e no momento certo é importante.

0,,15021863,004- Investimento Certo, Impacto Certo – as empresas com melhores resultados na implementação da mudança investiram no aumento de noção da complexidade do projeto, gastando mais em criar habilidades de mudança e desenvolvendo suas ferramentas, métodos e capacidades de longo prazo.

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quadrokOs profissionais das gerações baby boomer, X e Y tem diferenças marcantes entre si. Por conta delas, o mercado começa a definir em que funções cada um deles se dá melhor, permitindo que as empresas tirem proveito da diversidade de experiências e atitudes. Veja abaixo as características e funções mais indicadas para cada uma das gerações

The small businessmanGeração Y
Perfil – Foi a primeira a geração a conviver, desde a vida escolar, com a tecnologia da informação. Primeiro foram os videogames, computadores domésticos e depois a internet e a velocidade com que circulam informações. Hoje, os adultos da geração são muito disciplinados na busca de uma boa formação, principalmente em disciplinas relacionadas à estratégia e à inovação, e têm mais agilidade para encontrar as informações das quais necessitam.

É uma geração mais individualista e autônoma, que faz questão de colocar sua opinião em destaque e não abre mão de gerenciar sua vida pessoal simultaneamente à profissional. No dia-a-dia do trabalho, não têm medo de trocar informações, compartilhar experiências e possuem uma grande capacidade de inovação.

Entre os pontos fracos está a ansiedade, o imediatismo e o fato de não saberem exatamente como lidar com um momento de crise ou uma bolha de mercado. Outro ponto que as companhias costumam destacar como negativo é a insatisfação que toma conta do profissional no caso de ele não receber uma promoção após o primeiro ano de empresa.

Onde deve trabalhar – A geração Y costuma ter a preferência das empresas em tipos de projetos nos quais é necessário reestruturar e reorganizar novas ideias. Seu perfil pode ser bastante aproveitado em consultorias voltadas à inovação e ambientes que buscam o desenvolvimento de novas estratégias de mercado. As companhias que realizam terceirização de serviços se beneficiam desse perfil.

x_generation_279025Geração X
Perfil – A geração X não cresceu em meio a um ambiente estimulante, mas boa parte dela acaba conseguindo tirar proveito das coisas novas, ainda que não seja com a mesma eficiência. O processo de aprendizado, no entanto, é um pouco mais lento. Os profissionais sentem muito a falta de orientação e treinamento formal para as coisas novas.

No comportamental, a geração X tem um bom equilíbrio entre família e trabalho, mas cuida desses dois elementos de forma separada. Dessa forma, precisa equilibrar seu tempo na empresa para que o trabalho não atrapalhe sua vida e não seja desmotivado.

No cotidiano, tem um pouco de receio de compartilhar suas ideias e experiências com medo de perder crédito por seus trabalhos, tampouco se sente na obrigação de realizar esse tipo de troca.

Apesar de algumas desvantagens no confronto com a geração Y, o profissional tem a grande vantagem de ter atravessado crises e de contar com um conhecimento muito mais amplo de tecnologia. Ele já era adulto quando a revolução da microinformática chegou ao Brasil e com isso consegue ter uma visão de mercado bastante ampla.

Onde deve trabalhar – A geração X é muito bem aproveitada na implantação e supervisão de projetos já testados, pois possui uma grande habilidade de aprender com as velhas experiências. É uma geração cada vez mais requisitada em um mercado no qual as empresas buscam garantir estabilidade para retomar o crescimento após o arrefecimento da crise.

2006-05-10%20Superannuation%20tax%20cut%20for%20Baby%20Boomers%20550Baby boomers
Perfil – A geração baby boomer foi a responsável pela criação do termo workaholic, que embora esteja associado a um vício, não tem uma conotação negativa na economia. É um profissional que tem o trabalho como prioridade número um na vida e que possui uma grande lealdade às empresas em que trabalha. O baby boomer não vê problemas em trabalhar anos no mesmo local e tem muita preocupação em seguir a chamada ética corporativa, embora este seja um conceito bastante abstrato nos dias de hoje.

A maior vantagem é mesmo sua grande experiência no mercado, pois é um profissional que enfrentou todas as crises que aconteceram depois da segunda guerra mundial. Com isso, tem uma facilidade muito grande de projetar cenários e planejar retomadas.

De negativo, há sua resistência às mudanças. Baby boomers torcem o nariz para jovens que chegam ao trabalho com fones de ouvido, trajando jeans e camiseta e sentem muita dificuldade de realizar mais de uma tarefa ao mesmo tempo. Não conseguem, por exemplo, gerenciar a própria agenda e cuidar dos negócios ao mesmo tempo.

Onde deve trabalhar – Por sua grande experiência, são os profissionais que ocupam os postos de maior responsabilidade na empresa, onde as decisões finais são tomadas. A geração tem também um perfil excelente para analisar e implantar processos consolidados, pois sabe como eles funcionam mais do que ninguém.

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