Brasil é o segundo em número de acessos a redes sociais

O Brasil é o segundo país do mundo em número de acessos a redes sociais, sendo que cada usuário brasileiro visita, em média, 1,22 mil páginas de sites de relacionamento por mês, gastando em média 6,3 horas com redes sociais, de acordo com dados de um estudo da consultoria comScore.

O país que mais acessa rede sociais é a Rússia, onde 1,3 mil páginas de sites de relacionamento são visitadas por mês por usuário, com uma média de 6,6 horas de navegação. Surpreendentemente, os Estados Unidos ocupam apenas a oitava posição no ranking de audiência de redes sociais, com uma visitação mensal de 477 sites por usuário e uma média de 4,2 horas.

Em maio foram acessadas 734,2 milhões de páginas de redes sociais no mundo, o que representou 65% da audiência da internet no mês. Em média, cada usuário acessa 525 páginas de sites de relacionamento por mês por usuário, com uma média de 3,7 horas.

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Fatores Críticos de Sucesso na Implantação de uma Comunidade de Práticas

Por Luciana de Oliveira Vilanova Chueri e João Marques Rosa Neto

Esta é a terceira e última parte do artigo sobre teoria e prática em Comunidades de Práticas em grandes organizações, onde relatamos os desafios e fatores críticos de sucesso de implantação desta técnica de Gestão de Conhecimento.

A implantação de uma Comunidade de Práticas envolve diversos fatores críticos de sucesso, dos quais os mais significativos estão descritos a seguir:

• Mudança de cultura. Incluir o hábito de participar da Comunidade de Práticas na rotina da força de trabalho envolve uma mudança de cultura, que se torna mais crítica no que se refere à troca de experiências negativas. Dedicar um tempo para consultar e utilizar práticas criadas por outras pessoas também envolve uma mudança de processos organizacionais;

• Seleção de pessoas com perfil adequado para compor os papéis-chave da estruturação e implantação de uma Comunidade de Práticas. Estas pessoas deverão ser reconhecidas corporativamente pelo excelente relacionamento inter-pessoal com seus pares e equipes, e pelo papel de formadores de opinião que exercem na sua área de atuação. Caso a Comunidade envolva atividades de validação de práticas, estas deverão ser realizadas por membros notoriamente reconhecidos na comunidade e que tenham experiência no assunto;

• Necessidade de criação e manutenção de uma estrutura para o planejamento, implantação e continuidade da Comunidade. É fundamental que esta estrutura envolva pessoas desde a alta gerência até os responsáveis pelo treinamento e disseminação. Esta estrutura deverá ter a representatividade de diversas áreas da empresa a saber, Gestão de Conhecimento, Processos, Recursos Humanos, Tecnologia de Informação e as áreas técnicas que serão o foco da Comunidade de Práticas;

• Obtenção do Patrocínio e comprometimento da alta e média gerência. Uma vez que a utilização da Comunidade de Práticas envolve mudança de cultura, criação e manutenção de uma infra-estrutura de suporte e dedicação parcial da força de trabalho da organização, a obtenção e manutenção do patrocínio é um fator crítico de sucesso (ROSA NETO, 2006);

• Transformação do conhecimento implícito em conhecimento tácito, para que este possa ser registrado de forma a conter informação suficiente para possibilitar a disseminação dos benefícios na organização (MCELROY, 2003);

• Treinamento adequado: Segundo Koenig (KOENIG,2004), o treinamento não costuma merecer a atenção adequada na maior parte das organizações. Muitas vezes erra-se em focar o treinamento apenas na ferramenta a ser utilizada como suporte à metodologia, sem considerar o treinamento no processo e nos aspectos humanos que envolvem a gestão do conhecimento. Outras vezes, há a preocupação de se treinar apenas os membros da Comunidade, sem se preocupar com os demais perfis da governança;

• Comunicação com os componentes da governança de forma eficiente e com qualidade: existem diversas formas que podem ser utilizadas para divulgar uma comunidade ou obter feedbacks sobre sua utilização. Contudo, deve-se tomar cuidado com o excesso de informação para que os membros não percam o interesse.

Conclusões

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IMPLANTAÇÃO DE COMUNIDADE DE PRÁTICAS

Por João Marques Rosa Neto e Luciana de Oliveira Vilanova Chueri

Este segundo artigo, em continuidade ao anterior, “Comunidades de Práticas nas Organizações: o que são e quais os benefícios”, apresenta um resumo sobre a implantação de Comunidade de Práticas em organizações de grande porte.

Existem quatro tipos de Comunidades de Práticas, segundo a American Productivity & Quality Center (APQC, 2002):

• Comunidades de Ajuda (Helping Communities): focam na conexão entre seus membros, de forma que os mesmos possam facilmente solicitar ajuda para resolução de problemas específicos e espontaneamente compartilhem idéias;
• Comunidades de Melhores Práticas (Best-practice Communities): focam no desenvolvimento, validação e disseminação de práticas que são consideradas por um grupo de validadores como melhores práticas. Estas são armazenadas em uma Base de Conhecimento;
• Comunidades de Administração de Conhecimento (Knowledge-Stewarding Communities): visam organizar e administrar o conhecimento coletivo da Comunidade, incluindo o material que seus membros utilizam no dia-a-dia;
• Comunidades de Inovação (Innovation Communities): possuem como objetivo primário desenvolver idéias e práticas inovadoras.

Implantação de Comunidade de Práticas

O primeiro passo para a implementação de uma Comunidade de Práticas, independente do tipo, é a definição de sua identidade: qual a expectativa da organização com relação a esta comunidade,  qual o tema que ela abordará, quem será seu grupo-alvo e quem será seu patrocinador.

Na seqüência da implementação, deve ser estruturado um modelo de governança que irá depender do tipo de CoP, se a mesma terá ferramentas associadas e do porte da organização. Esta governança definirá: a dinâmica de funcionamento, as atividades de gestão da comunidade e os papéis e responsabilidades de cada um dos membros desta governança. Um modelo simplificado de governança, adaptado de CAVALCANTI (CAVALCANTI, 2007) conta com três tipos básicos de membros:

• Coordenadores, que de maneira geral, são responsáveis pela definição da estratégia de implantação da comunidade e zeladores dos seus processos básicos;
• Multiplicadores, que atuam diretamente na motivação dos usuários em manter a movimentação na comunidade;
• Usuários, que farão uso do conhecimento registrado e contribuirão com o acréscimo de novos conteúdos.

O próximo passo, após a implantação da governança, é a estruturação do ambiente tecnológico em que a comunidade será desenvolvida e a criação dos processos básicos de funcionamento da mesma (publicação, validação, cadastramento de membros, etc.).

Com a comunidade desenhada inicia-se o planejamento dos treinamentos, um específico para cada perfil. Primeiramente, estes são realizados para os coordenadores e multiplicadores considerando suas atribuições específicas. Em seguida, o treinamento dos usuários da comunidade dá continuidade ao processo, tendo como objetivos fundamentais: garantir a equalização dos usuários na comunidade, incentivar a sua participação efetiva nas atividades da comunidade e obter o feedback da percepção deles em relação a comunidade buscando um comprometimento dos mesmos.

 

Conclusão

Vários são os fatores críticos de sucesso para o processo de implantação de Comunidade de Práticas e estes serão abordados na terceira parte deste artigo: “Fatores Críticos na Implantação de uma Comunidade de Práticas”.

Em linhas gerais, o processo de implantação de qualquer comunidade de práticas: define a sua identidade, cria estrutura de governança, estabelece processos básicos, define ambiente tecnológico e realiza treinamento de membros. No entanto, a forma como cada Comunidade de Práticas é definida e estruturada em uma organização, de acordo com a APQC (APQC, 2008), pode variar muito, dependendo da filosofia da organização, do que ela espera da comunidade e das circunstâncias na qual ela é criada. Independente destas especificidades, a implantação da comunidade será tão melhor sucedida quanto for a participação de cada membro dentro de suas atribuições.

 

Referências Bibliográficas

APQC American Productivity & Quality Center, Farida Hasanali, Cindy Hubert, Kimberly Lopez, Bob Newhouse, Wesley Vestal, Carla O’Dell. Communities of Practice: A Guide for Your Journey to Knowledge Management Best Practices. APQC. 2002.

APQC American Productivity & Quality Center. Communities of Practice: Overview. APQC. 2008. Disponível em: <http:// http://kmedge.org/cgi-bin/mt/mt-search.cgi?tag=CoPs&blog_id=1&gt;. Acesso em: 03/12/2008.

CAVALCANTI, M., NEPOMUCENO, C. O Conhecimento em rede: Como implantar projetos de inteligência coletiva. Ed. Campus. 2007.

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COMUNIDADES DE PRÁTICAS NAS ORGANIZAÇÕES: O QUE SÃO E QUAIS OS BENEFÍCIOS

Por Luciana de Oliveira Vilanova Chueri e João Marques Rosa Neto

1. Introdução
Segundo Teixeira Filho em (SILVA,2007), alguns estudos mostraram que o conhecimento tácito ainda é transferido melhor durante comunicação frente-a-frente e que de 50 a 95% do conhecimento transferido (explícito e tácito) acontece por comunicação oral. Mas o ambiente de negócios global, veloz e móvel, deixa relativamente pouco tempo para o contato presencial. Dessa forma, as comunidades de práticas assumem um papel fundamental na manutenção da vantagem competitiva das empresas modernas.
2.Conceito de Comunidades de Práticas.

O termo Comunidade de Prática (Community of Practice – CoP) surgiu a partir de um estudo realizado por Etienne Wenger e Jean Lave sobre modelos de aprendizagem. Segundo Wenger (WENGER, 2009), uma Comunidade de Prática (Community of Practice – CoP) é um grupo de pessoas que compartilham um interesse, um problema que enfrentam regularmente, e que se unem para desenvolver conhecimento de forma a criar uma prática em torno desse tópico.

3. Elementos Componentes de uma Comunidade de Práticas
Para uma comunidade ser considerada uma “Comunidade de Práticas”, a mesma deve possuir os seguintes três elementos, obrigatoriamente (WENGER, 2009):

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